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Aufmerksamkeit ist die Ressource, die nicht mitwächst
Key Takeaways
Herbert A. Simon
Eine Fülle an Information erzeugt eine Armut an Aufmerksamkeit. Je mehr Informationsquellen vorhanden sind, desto knapper wird die Kapazität, sie zu verarbeiten.
Herbert A. Simon
Satisficing: Unter Kapazitätsgrenzen treffen Entscheidungsträger nicht die optimale, sondern die erste hinreichende Entscheidung. Die Qualität korreliert mit der Kapazität, nicht mit der Wichtigkeit.
Kernbefund
Die kognitive Kapazität der Führung wächst nicht mit dem Unternehmen. Wer Aufmerksamkeit nicht aktiv bewirtschaftet, überlässt ihre Verteilung dem operativen Druck.
In Wachstumsphasen drehen sich die meisten Ressourcendiskussionen um Kapital, Headcount und Zeit. Wer investiert, wer eingestellt wird, welche Projekte Priorität bekommen. Diese Diskussionen sind notwendig. Sie adressieren aber nicht die Ressource, die tatsächlich über die Qualität von Entscheidungen bestimmt.
Herbert Simon hat 1971 formuliert, was bis heute gilt: Was Information konsumiert, ist die Aufmerksamkeit derer, die sie empfangen. Je mehr Informationsquellen vorhanden sind, desto knapper wird die Ressource, die benötigt wird, um sie zu verarbeiten.
In wachsenden Unternehmen gilt dieses Prinzip mit steigender Schärfe. Die Anzahl der Themen, die Führungsentscheidungen erfordern, wächst mit dem Unternehmen. Die kognitive Kapazität der Führung wächst nicht.
Das Problem
Eine Fülle an Information erzeugt eine Armut an Aufmerksamkeit.
In der Praxis wachsender Unternehmen geschieht Steuerung von Aufmerksamkeit selten explizit. Führungsaufmerksamkeit verteilt sich auf das, was dringend erscheint, auf das, was sichtbar eskaliert wird, und auf das, was in Meetings Zeit bekommt. Was dabei entsteht, ist das ungeplante Ergebnis operativer Dringlichkeit.
Die Ursachen
Simon hat in seiner Theorie der begrenzten Rationalität beschrieben, dass menschliche Entscheidungsträger unter drei persistenten Grenzen arbeiten: begrenzte Information, begrenzte Verarbeitungskapazität und begrenzte Aufmerksamkeit. Keine dieser Grenzen lässt sich vollständig überwinden. Was Organisationen tun können, ist steuern, wie die vorhandene Kapazität verteilt wird.
Simon hat dafür den Begriff des Satisficing eingeführt: Entscheidungsträger treffen unter Kapazitätsgrenzen nicht die optimale Entscheidung, sondern die erste, die hinreichend erscheint. In verteilter Aufmerksamkeit bedeutet das: kleinere Probleme bekommen Entscheidungen, die groß genug sind, um zu funktionieren. Größere Probleme bekommen Entscheidungen, die schnell genug sind, um den Druck zu verringern. Die Qualität korreliert mit der vorhandenen Kapazität, nicht mit der Wichtigkeit des Themas.
Die Konsequenz
Was folgt, ist keine Frage der Delegation. Delegation verteilt Aufgaben. Sie verändert nicht, worauf Führungsaufmerksamkeit tatsächlich gelenkt wird, solange nicht explizit entschieden wird, welche Themen sie nicht mehr erhalten.
Die Frage, die in den meisten Wachstumsunternehmen nicht gestellt wird, ist: Womit hört die Führung auf, sich zu beschäftigen?
Nicht weil diese Themen unwichtig sind. Sondern weil das, was die Aufmerksamkeit belegt, bestimmt, was gedacht, entschieden und gebaut wird. Wer diese Ressource nicht aktiv bewirtschaftet, überlässt ihre Verteilung dem operativen Druck.
Quellen
- Simon, Herbert A.: Designing Organizations for an Information-Rich World. In: Greenberger, Martin (Hrsg.): Computers, Communication, and the Public Interest. Johns Hopkins Press, Baltimore 1971, S. 40–41.
- Simon, Herbert A.: Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization. Macmillan, New York 1947.
- Simon, Herbert A.: A Behavioral Model of Rational Choice. In: The Quarterly Journal of Economics, 69(1), 1955, S. 99–118.