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Warum guter Wille nicht reicht
Key Takeaways
Armin Nassehi
Institutionen erzeugen Komplexität nicht trotz ihrer Regeln, sondern durch sie. Jede eingeführte Regelung schafft neue Zuständigkeiten, neue Schnittstellen und neue Möglichkeiten des Scheiterns.
Daniel Kahneman & Amos Tversky
Verluste werden psychologisch rund doppelt so stark gewichtet wie äquivalente Gewinne. Für Entscheider in der Verwaltung ist diese Asymmetrie keine persönliche Eigenschaft, sondern die rationale Reaktion auf Systemanreize.
Kernbefund
Innovation wird nicht verboten. Sie wird strukturell so teuer gemacht, dass viele aufgeben, bevor sie beginnen. Das System ist aus Entscheidungen gemacht worden, die aufgehört haben, hinterfragt zu werden.
Die Szene wiederholt sich in Deutschland täglich. Ein Unternehmer sitzt einem Bürgermeister gegenüber, legt ein Vorhaben vor. Der Bürgermeister nickt, trägt das Projekt mit, sagt seine Unterstützung zu. Dass danach wenig passiert, liegt selten am fehlenden Willen.
Wollen und Entscheiden sind in diesem System zwei verschiedene Dinge.
Das ist die eigentliche Lektion hinter fast jeder Projektgeschichte, die Unternehmer in Deutschland erzählen. Die Geschichte klingt immer ähnlich: großes Vorhaben, positive Signale aus der Politik, Aufbruchsstimmung und dann beginnt die eigentliche Arbeit. Nicht die kreative, nicht die unternehmerische. Sondern die Arbeit des Wartens. Des Nachfragens. Des Erklärens. Des erneuten Einreichens.
Das Problem
Der Soziologe Armin Nassehi hat dieses Phänomen in "Unbehagen. Theorie der überforderten Gesellschaft" (2021) präzise beschrieben: Moderne Gesellschaften erzeugen Komplexität nicht trotz ihrer Institutionen, sondern durch sie. Jede Regel, die eingeführt wird, um ein Problem zu lösen, schafft gleichzeitig neue Zuständigkeiten, neue Schnittstellen, neue Möglichkeiten des Scheiterns. Das System wird träger, weil es erfolgreicher darin ist, sich selbst zu erhalten.
Genau das trifft Unternehmer, die etwas Neues wollen. Sie stoßen auf Perfektion im falschen Ziel.
Das Paradoxe daran ist, dass die Menschen auf der anderen Seite des Tisches das System genauso wenig gebaut haben wie der Unternehmer selbst. Der Sachbearbeiter, der einen Antrag zurückgibt, schützt sich. Der Amtsleiter, der keine Ausnahme genehmigt, schützt sich. Der Bürgermeister, der nickt aber nicht entscheidet, schützt sich. Niemand handelt böswillig. Alle handeln rational, innerhalb eines Systems, das Risikovermeidung zur einzig vernünftigen Strategie gemacht hat.
Die Ursachen
Daniel Kahneman und Amos Tversky haben in ihrer Prospect Theory gezeigt, dass Menschen Verluste deutlich stärker gewichten als gleichwertige Gewinne. Für Entscheider in der Verwaltung wird dieser Effekt durch das institutionelle Umfeld verstärkt: Fehler werden dokumentiert und zitiert, Erfolge verschwinden in der Normalakte. Diese Asymmetrie folgt jahrzehntelanger institutioneller Logik, die Stabilität über Beweglichkeit stellt.
Wer mutig entscheidet und damit recht behält, gewinnt nichts. Wer mutig entscheidet und scheitert, verliert alles.
Die Wirkung
In Gesprächen mit Unternehmern, die große Projekte im öffentlichen Raum umsetzen wollen, kehrt eine Beobachtung immer wieder: Viele Akteure wollen Dinge ermöglichen. Die Umsetzung scheitert oft nicht am Willen, sondern an Genehmigungs- und Verwaltungslogik. Selbst Bürgermeister können Behörden nicht einfach überstimmen. Verantwortung ist verteilt, aber niemand hat einen klaren Gestaltungsanreiz.
Das trifft einen wunden Punkt. Gestaltungsanreize sind in privaten Unternehmen selbstverständlich. Wer eine gute Entscheidung trifft, profitiert davon. Wer Chancen erkennt und nutzt, wächst. Im öffentlichen System ist dieses Prinzip weitgehend außer Kraft gesetzt. Was bleibt, ist eine merkwürdige kollektive Frustration: alle wollen dasselbe, niemand kann es liefern, und am Ende heißt es, das System lasse es nicht zu.
Exnovation
Joseph Schumpeter hat den Begriff der schöpferischen Zerstörung geprägt, um zu beschreiben, wie wirtschaftlicher Fortschritt durch das Verdrängen des Alten entsteht. Was er nicht ausreichend antizipiert hat: dass institutionelle Systeme eigene Immunreaktionen gegen genau diesen Prozess entwickeln. Sie schützen das Bestehende nicht aus Überzeugung, sondern weil das Bestehende das Einzige ist, für das es klare Haftungsregeln gibt.
Das Ergebnis ist ein Land, das Innovation nicht verbietet, aber so teuer macht, dass viele sie aufgeben, bevor sie beginnen, weil der Preis des Durchsetzens höher ist als der Preis des Lassens.
Die Frage, die zählt: Wie verändert man Anreize so, dass mutige Entscheidungen wieder rational werden?
Dieses System ist aus Entscheidungen gemacht worden. Aus sehr vielen kleinen Entscheidungen, die irgendwann aufgehört haben, hinterfragt zu werden. Das ist der einzige Ansatzpunkt, der zählt: die strukturelle Arbeit an Anreizen, die mutige Entscheidungen wieder zur rational überlegenen Option machen.
Quellen
- Nassehi, Armin: Unbehagen. Theorie der überforderten Gesellschaft. C.H.Beck, München 2021.
- Kahneman, Daniel; Tversky, Amos: Prospect Theory. An Analysis of Decision under Risk. In: Econometrica, Vol. 47, No. 2, 1979, S. 263–291.
- Schumpeter, Joseph A.: Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie. Francke, Bern 1946.
- Unternehmerstimmen, exnogroup, interne Gesprächsdokumentation, 2024/2025.