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Was nicht entschieden wird, wird zur Struktur
Key Takeaways
Herbert A. Simon
Entscheidungsträger arbeiten unter kognitiven Kapazitätsgrenzen. Organisationale Komplexität ist ein Multiplikator auf genau die Ressource, die am knappsten ist.
Harvard Business Review / Lucid
86 Prozent der befragten Führungskräfte gaben an, Entscheidungsprozesse seien so komplex geworden, dass sie das Wachstum direkt hemmten.
Bain & Company
Vereinfachungsprogramme wirken nur dann dauerhaft, wenn Entscheidungsrechte grundlegend geklärt werden, nicht wenn Prozesse lediglich konsolidiert werden.
Wachsende Unternehmen entwickeln Komplexität. Das gilt als bekannte Gesetzmäßigkeit: mehr Märkte, mehr Produkte, mehr Menschen bedeuten mehr Abstimmungsbedarf, mehr Prozesse, mehr Strukturen. Komplexität wird als Preis des Wachstums beschrieben und entsprechend behandelt, als etwas, das mitkommt und verwaltet werden muss.
Hinter einem erheblichen Teil dieser Komplexität stecken Entscheidungen, die ausgeblieben sind.
Das Problem
Jeder aufgeschobene Entscheid materialisiert sich als Struktur. Eine Rolle wird geschaffen, weil Verantwortung unklar ist. Ein Prozess wird eingeführt, weil eine Abstimmungsfrage nicht grundsätzlich gelöst wurde. Ein Tool wird implementiert, weil ein Informationsproblem nicht an der Quelle behoben wurde. Was wie Wachstum aussieht, ist in vielen Fällen akkumulierte Entscheidungsvermeidung.
Die Ursachen
Herbert Simon hat in seiner Theorie der begrenzten Rationalität gezeigt, dass Entscheidungsträger unter kognitiven Kapazitätsgrenzen arbeiten: begrenzte Aufmerksamkeit, begrenzte Informationsverarbeitungskapazität, begrenzte Zeit. Je mehr Themen gleichzeitig Entscheidungen erfordern, desto weniger Kapazität steht pro Thema zur Verfügung. Organisationale Komplexität ist in diesem Sinne ein Multiplikator auf genau die Ressource, die am knappsten ist.
Entscheidungsträger treffen nicht die beste Entscheidung, sondern die erste, die hinreichend erscheint. Strukturen, die auf Satisficing beruhen, erzeugen ihrerseits neue Komplexität.
In komplexen Umgebungen geschieht das früher, weil die Kapazität für tiefere Analyse nicht vorhanden ist. Strukturen, die auf Satisficing beruhen, erzeugen ihrerseits neue Komplexität, weil sie das eigentliche Problem nicht lösen.
Die Lösung
Wenn Komplexität ein Entscheidungsproblem ist, können Reorganisationen sie nicht auflösen. Sie verschieben Strukturen, aber die Entscheidungen, die diese Strukturen erzeugt haben, bleiben unangetastet. Bain & Company hat in ihrer Forschung zu Wachstumshemmnissen gezeigt, dass Vereinfachungsprogramme nur dann dauerhaft wirken, wenn Entscheidungsrechte grundlegend geklärt werden, und nicht wenn Prozesse lediglich konsolidiert werden.
Unternehmen in dieser Situation brauchen eine andere Frage: Welche Entscheidungen haben wir vermieden, und welche treffen wir jetzt?
Quellen
- Simon, Herbert A.: Designing Organizations for an Information-Rich World. In: Greenberger, Martin (Hrsg.): Computers, Communication, and the Public Interest. Johns Hopkins Press, Baltimore 1971, S. 40–41.
- Simon, Herbert A.: Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization. Macmillan, New York 1947.
- Harvard Business Review / Lucid: Business Complexity Survey. Zitiert nach: lucid.co/blog/business-complexity, 2024.
- Bain & Company: Killing Complexity Before Complexity Kills Growth. bain.com/insights, 2018.