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Was ihr nicht aufhört, hört irgendwann auf, euch zu gehören
Key Takeaways
Michael T. Hannan & John Freeman
Organisationen entwickeln eine Resistenz gegen Veränderung, die proportional zu ihrer Investition in bestehende Strukturen wächst.
Danny Miller
Die Stärken, die ein Unternehmen groß gemacht haben, verhärten sich mit der Zeit zu den Inflexibilitäten, die seine Anpassung verhindern.
Joseph A. Schumpeter
Was in Märkten als schöpferische Zerstörung beobachtbar ist, findet innerhalb von Unternehmen selten statt.
Wachsende Unternehmen durchlaufen einen Punkt, an dem Prozesse greifen, Strukturen sich halten und Entscheidungen nach Mustern fallen, die sich über Jahre eingeschliffen haben.
Was Gründer und Führungskräfte in dieser Phase als Reife beschreiben, ist ein Unternehmen, das auf Strukturen läuft, die für frühere Anforderungen gebaut wurden.
Das Muster
Hannan und Freeman haben 1984 in ihrer Analyse organisationaler Ökologie gezeigt, dass Organisationen eine Resistenz gegen Veränderung entwickeln, die proportional zu ihrer Investition in bestehende Strukturen wächst. Sie nannten es strukturelle Trägheit. Der Befund: je tiefer eine Organisation in ihre eigenen Prozesse, Rollen und Routinen investiert hat, desto langsamer wird ihre Anpassungsgeschwindigkeit, bis sie hinter der Rate des Wandels im Umfeld zurückbleibt. Besonders schwer zu verändern sind nach Hannan und Freeman die Ziele der Organisation, ihre Autoritätsstrukturen und ihre Kernprozesse.
Die Ursache
Danny Miller hat 1990 nach der Analyse von über 200 Unternehmen beschrieben, was er das Ikarus-Paradoxon nannte: die Stärken, die ein Unternehmen erfolgreich gemacht haben, verhärteten sich mit der Zeit zu Inflexibilitäten, die eine Anpassung verhindern, wenn sich die Bedingungen ändern. Was als Strategie begann, wird zur Schablone. Was als Entscheidung getroffen wurde, wird zur Routine. Was zur Routine geworden ist, braucht keine Führung mehr.
Der Mechanismus dahinter folgt einer Gesetzmäßigkeit. Jede Struktur entsteht als Antwort auf ein Problem. Ein Prozess wird eingeführt, weil etwas nicht funktioniert hat. Eine Rolle wird geschaffen, weil eine Aufgabe nicht abgedeckt war. Das ist der Ausgangspunkt. Was selten passiert, ist die Überprüfung, ob das Problem noch existiert, auf das die Struktur ursprünglich geantwortet hat.
Schumpeter hat beschrieben, wie Märkte sich erneuern: durch schöpferische Zerstörung, die aktive Ablösung des Bestehenden durch etwas grundlegend anderes.
Was in Märkten als Prinzip beobachtbar ist, findet innerhalb von Unternehmen selten statt. Strukturen, die für eine bestimmte Phase gebaut wurden, überleben diese Phase. Sie lösen dann keine Probleme mehr. Sie erzeugen neue.
Die Konsequenz
Was daraus folgt, ist eine Führungsfrage.
Management optimiert, was vorhanden ist. Führung entscheidet, was vorhanden sein soll und was nicht. In Wachstumsphasen werden diese beiden Aufgaben vermischt, weil der operative Druck beides gleichzeitig fordert. Das Ergebnis sind Strukturen, die niemand explizit beschlossen hat und die niemand explizit beendet. Sie entstehen durch Auslassung, nicht durch Entscheidung.
In den meisten Strategieprozessen fehlt die Frage: Was beenden wir, damit das Nächste Platz findet?
Quellen
- Hannan, Michael T.; Freeman, John: Structural Inertia and Organizational Change. In: American Sociological Review, 49(2), 1984, S. 149–164.
- Miller, Danny: The Icarus Paradox: How Exceptional Companies Bring About Their Own Downfall. HarperBusiness, New York 1990.
- Schumpeter, Joseph A.: Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie. Francke, Bern 1946.